Matkailu avartaa. Kuuntelin pohjoismaisessa seminaarissa Norjan sairaalamaailman IMG_3701johtamisen toisinajattelijaa Per Bleikelia. Hän on kääntänyt sairaalan ylimpänä johtajana johtamishierarkian ylösalaisin. Hänen sairaalansa hoito toteutetaan potilaskeskeisesti, joten myös johtaminen on muokattu uuteen malliin. Pyramidi on käännetty ympäri. Sairaalassa huipulla ne lääkärit, jotka ovat lähimpänä potilasta. Kliinisiä tiimejä johdetaan lääketieteellisen tiedon pohjalta ja ne toimivat ilmeisen autonomisina toteutuksen suhteen. Perinteisen ns. ylimmän johdon tehtävänä on tukea kliinistä johtamista niin, että se on mahdollista tehdä laadukkaasti, hyvillä menetelmillä ja taloudellisesti. Kuulostaa uskomattomalta ja mielen valtasi heti epäusko. Kliinikothan tuhlaavat vain kaikki rahat omiin laitteisiinsa! Kiinnostavasti kyllä Bleikelian johtamat sairaalat ovat parantaneet hoidon laatua, lisänneet tuottavuutta ja kustannukset hoidettua potilasta kohden ovat laskeneet. Taloudellisuus ei ole vähentynyt vaan lisääntynyt, samoin työtyytyväisyys.

Mitä tämä on edellyttänyt? Toiminnan läpinäkyvyyttä on lisätty kaikilla tasoilla. Se on tarkoittanut suunnittelun avaamista ja siitä viestimisen lisäämistä. Kliinikot saavat tietoa suoraan toiminnasta eri puolilla sairaalaa, ei vain omasta yksiköstään tai koko sairaalan tuloksesta. Johtajat ovat näkyvillä ja he käyvät jatkuvasti siellä missä työ tehdään. Bleikelia kertoi käyvänsä kävelemässä säännöllisesti sairaalansa osastoilla ja poliklinikoilla katsomassa, miten asiat sujuvat. Hän kyselee ja keskustelee ammattilaisten kanssa ilman raja-aitoja. Hän haluaa tunnistaa kasvoja ja havainnoida toimintaa. Kokousten määrä on minimissä. Hän on luopunut aiemmasta tittelistään sairaalan johtajana ja on ammattinimikkeeltään fasilitoija (chief facilitator). Se kuvastaa ydintehtävää: johto on tukena mahdollistamassa ja kyseenalaistamassa.

Toinen elementti on erimielisyyden ja moniäänisyyden salliminen. Bleikelia kertoo, miten hänestä on tärkeää ja mukavaa keskustella ammattilaisten kanssa, kun nämä eivät ole samaa mieltä hänen kanssaan.  Hän ei näe tehtäväkseen käännyttää ammattilaisia hänen kannalleen vaan ymmärtää miksi he ovat eri mieltä ja miten voidaan löytää hyvä yhteinen ratkaisu yhdessä (solving, not managing). Kyse ei ole siis hallinnon tahdosta yli ammattilaisten vaan enemmän dialogista ja tahdosta löytää yhteistä ymmärrystä.

Organisaatiossa ei saa olla pelon ilmapiiriä vaan kunnioituksen ilmapiiri. Se koskee kaikkia. Suurista päätöksistä keskustellaankin ammattilaisten kuulleen ja kanssa. Kun talousarviota tehdään, niin hankinnoista käydään yhteisiä keskusteluja, jolla varataan aikaa. Hänen kokemuksensa mukaan ammattilaiset osaavat priorisoida, kun tavoitteet on asetettu ja yhdessä sovittu. Hankinnat ovat avoimia ja niistä keskustellaan yhdessä. Hankintojen priorisointi tehdään yhdessä ja se perustuu potilashyötyyn, ei johdon tahtotilaan.

Strategisten tavoitteiden neuvotteleminen on sairaalan johdon työtä ja se ei ole käännetyssä mallissa poistunut minnekään. Kansanterveydellisten tavoitteiden asettaminen, laadun parantaminen tai taloudellisuus ovat edelleen työlistalla. Johtavan fasilitoijan tehtävä on viedä ne käytäntöön keskustelemalla ja viestimällä sekä asettamalla niistä tavoitteita ylimmän johdon kanssa eli kliinisen johdon. Kliinisellä johdolla on vastuu toteutumisessa, mutta myös autonomiaa toteuttamisesta. Toteutumista seurataan ja siitä raportoidaan.

Kaikkien on sitouduttava yhdessä sovittuihin tavoitteisiin. Niitä voi olla 5-6- vuodessa ja niiden on oltava ymmärrettäviä. Kliiniset, hoidolliset ja taloudelliset tavoitteet linkittyvät toisiinsa potilastyössä. Ammattilaisten on ymmärrettävä roolinsa osana hoitoa eikä erillisinä toimijoina. Sairaalan puhtaus on osa hoitoa, samoin toimivat työvälineet ja maittava ruoka. Hoito ei ole yhden ihmisen tekninen suorite vaan yhdessä tuotettu kokonaisuus. Sen viestiminen on fasilitoijien tehtävä, jotta kaikki saadaan mukaan. Se ei poista vastuita vaan päinvastoin lisää jokaisen ammattilaisen vastuuta omasta palasestaan osana hoitokokonaisuutta.

Potilaskeskisen hoitojärjestelmän potilaskeskeinen johtamisjärjestelmä vaatii paljon luottamusta. Luottamus rakentuu ja säilyy vuorovaikutuksessa. Arjen tapaamiset ovat merkityksellisiä ja niille on oltava tilaa. Potilasta lähellä olevan ylimmän johdon on tavatta keskenään, jotta eri osaamisen alojen ammattilaisten välinen ymmärrys lisääntyy. Kokoukset ovat silti minimissä. Luottamus ja ymmärrys vähentävät niiden merkitystä. Kun samalla päätökset tapahtuvat siellä missä toiminta on, ei tarvita suuria muodollisia päätöskoneita, paitsi poliittisella tasolla. Siellä ei edes uudessa mallissa päästä kokouksista eroon. Mutta kliinikkojen ei tarvitse osallistua, kun he voivat luottaa fasilitoijan vievän yhteisiä tavoitteita poliittisessa päätöksentekokoneistossa.

On kiinnostavaa, että se voi todella toimia. Bleikelia on johtanut kahta sairaalaan samanlaiseen muutokseen menestyksellä. Hän voi siis puhua kokemuksestaan eikä teoriasta. Ensiksi toki valtaa hämmästys –  se ei voi toimia. Kun asiaa hieman pohtii, se sopii varsin hyvin moniin ihmisen käyttäytymisen teorioihin. Asiantuntijat arvostavat haasteita, vastuuta ja mahdollisuutta kehittää ja kehittyä. Me kaikki hakuamme tulla nähdyiksi ja kuulluiksi. Työn ei tarvitse olla helppoa, mutta sen tulee olla palkitsevaa, suurimmaksi osaksi. Kun ammattilainen kokee voivansa vaikuttaa asioihin, hän aktivoituu ajattelemaan. Kun hän saa valtuudet kehittää, se tapahtuu. Kun tiimille annetaan haaste ratkaista ongelmia, se yleensä tekee sen. Pulmien ja kysymysten äärellä sitten fasilitoijat auttavat löytämään ratkaisuja, mutta eivät anna niitä valmiina. Johtaminen on palveluammatti.

Bleikelia on ollut tekemässä terveyspolitiikkaa viiden ministerin avustajana ja mukana YK:n rauhanneuvottelijana. Hän on koulutukseltaan poliisi. Konflikti ovat hänelle tuttuja, mutta hän korostaa avoimuutta. Jos onnistumme pitämään organisaatiot avoimina, vältämme monet konfliktit ja säästämme niihin uppoavat resurssit työn kehittämiseen.

Potilaskeskeinen johtamisjärjestelmä kääntää perinteisen johdon ylösalaisin: kliinisestä johdosta tullee ylin johto ja ylimmästä johdosta alin johtoporras. Tämä oli riemukas ajatus. Se riisuu johtamisesta perinteisen statussymboliuden ja tekee siitä toisaalta vaativampaa ja samalla palkitsevampaa. Johtaminen on valmentamista ja ajatteluttamista sekä rajojen ja suunnan näyttämistä. Se, että pyramidin kääntäminen on onnistunut kahdessa keskisuuressa sairaalassa antaa toivoa. Älkäämme ottako nykytilaa annettuna, olemme sen luoneet. Potilaskeskeinen hoito vaatii uudenlaiset johtamisen rakenteet ja opit.

Per Bleikeilan haastattelu: